מנהלים רבים בטוחים שהם מאצילים סמכויות.
יש להם צוות מקצועי, מנהלי ביניים מוכשרים וחלוקת אחריות ברורה.
לכאורה, כל אחד יודע מהו תחום האחריות שלו.
ובכל זאת, החלטות רבות ממשיכות לעבור דרך המנהל.
מסמכים מגיעים לאישורו, עובדים מבקשים ממנו את המילה האחרונה, ומנהלי הביניים מעדיפים להתייעץ אתו פעם נוספת לפני שהם מחליטים.
לא תמיד משום שהם אינם מסוגלים להחליט.
ולא תמיד משום שהמנהל אוהב לשלוט.
לעיתים דווקא משום שהוא מרגיש אחריות עמוקה. הוא יודע שהתוצאה הסופית היא באחריותו, ולכן הוא מתקשה לשחרר באמת.
אלא שמעורבות היתר שלו עלולה להעביר מסר למנהלים תחתיו, גם כשזה לא נאמר במפורש – שהוא אינו סומך על שיקול דעתם.
כאן מתחיל להיווצר דפוס החוזר על עצמו, ככל שהמנהל מחזיק יותר, כך הארגון נשען עליו יותר, וככל שהארגון נשען עליו יותר, כך קשה לו יותר לשחרר.
כשהאחריות הופכת למעורבות יתר
ככל שמנהלים מתקדמים בקריירה הניהולית שלהם, האחריות שלהם גדלה.
הם נמדדים על תוצאות, על ביצועי היחידה, על איכות ההחלטות וגם על הצלחתם של המנהלים הכפופים להם.
לכן טבעי שהם ירצו להיות מעורבים ולוודא שהדברים נעשים היטב.
הבעיה אינה המעורבות, הבעיה מתחילה כאשר המעורבות הופכת בהדרגה למעורבות יתר.
כאשר כמעט כל החלטה עוברת דרך המנהל. כאשר מנהלי הביניים מחכים לאישור במקומות שבהם הם אמורים להפעיל שיקול דעת. כאשר גם עובדים מנוסים מעדיפים לשאול במקום להחליט.
בשלב הזה, גם אם לכאורה מתקיימת האצלת סמכויות, בפועל האחריות נשארת מרוכזת אצל אדם אחד.
בטווח הקצר, הדפוס הזה אפילו עשוי להיראות מקצועי ורציני.
יש פחות טעויות, המנהל מכיר כל פרט, כולם יודעים שהוא זמין ושאפשר להתייעץ אתו.
אבל עם הזמן מתחיל להיווצר מחירים:
קבלת ההחלטות נעשית איטית יותר, והמנהלים שתחתיו לוקחים פחות יוזמה ומפעילים פחות שיקול דעת.
והמנהל עצמו נשאר עמוס בעשייה היומיומית, מבלי שנותר לו מספיק מרחב לחשיבה אסטרטגית, לפיתוח מנהלים, ולהובלה קדימה.
להאציל משימות זה לא מספיק
מנהלים רבים חושבים שהאצלת סמכויות היא בעיקר הגדרת תפקידים והעברת משימות.
משימה אפשר להעביר בקלות יחסית. קשה הרבה יותר להעביר אחריות, לאפשר שיקול דעת עצמאי, גם כאשר הוא שונה משלנו ולאפשר מרחב אמיתי לקבלת החלטות.
כדי שמנהלים יתפתחו, הם צריכים לקבל הזדמנות לבחון את מכלול השיקולים, לקבל החלטות ולשאת בתוצאותיהן – לא רק לבצע היטב החלטה שמישהו אחר כבר קיבל.
וזה אומר שלעיתים הם יבחרו בדרך שונה מזו שהמנהל היה בוחר, ולעיתים הם גם יטעו.
כאן מתעורר הקושי – לאפשר לאחרים להחליט גם כאשר הדרך שלהם שונה, ובו בזמן להישאר ערים לרמת הסיכון ולגבולות האחריות.
לפעמים נכון לשחרר ולאפשר להם לפעול בעצמם, לפעמים נדרשת הכוונה, ובמצבים מסוימים גם מעורבות ישירה – היכולת הניהולית היא לדעת להבחין בין המצבים.
עם הזמן, גם המנהלים עצמם לומדים לזהות מתי נכון להחליט באופן עצמאי, מתי לעדכן ומתי לעצור ולהתייעץ.
זו אינה רק חלוקת סמכויות, אלא למידה משותפת של גבולות, אחריות ושיקול דעת.
כאן נמצא אחד האתגרים העמוקים ביותר בהתפתחות הניהולית – לאפשר לאחרים להתנסות וללמוד, בלי לוותר על האחריות הניהולית ובלי להשאיר אותם להתמודד לבדם.
אנשים מפתחים יותר תחושת מסוגלות, מחויבות ומוטיבציה כאשר הם מקבלים לא רק משימות, אלא גם אוטונומיה, אמון ומרחב להפעיל שיקול דעת.
עם זאת, עצמאות אינה מבטלת את הצורך בגבולות, בהכוונה ובנוכחות ניהולית. ההתפתחות מתרחשת כאשר אנשים מקבלים הזדמנות אמיתית להחליט, להתמודד עם תוצאות ההחלטה וללמוד מהניסיון.
לכן, האצלת סמכויות אינה בחירה בין שני קצוות, להחזיק הכול או לשחרר הכול.
היא דורשת מערכת יחסים ניהולית שבה נבנית ההבנה מה אפשר להחליט באופן עצמאי, מתי נכון לעדכן ובאילו מצבים נכון לעצור ולהתייעץ.
דוגמא על המנהל שלא הצליח להפסיק לאשר הכול
מנהל בכיר הוביל יחידה גדולה בארגון, ותחתיו עבדו כמה מנהלים מקצועיים ומנוסים.
על פניו, הייתה הגדרת תפקידים ברורה וחלוקת סמכויות מסודרת.
אבל בפועל כמעט כל החלטה עברה דרכו. כולם העדיפו "רק להתייעץ אתו".
בתחילה הוא ראה בכך סימן לאמון, למשמעות ולתרומתו הגדולה לארגון, המנהלים שלו העריכו את ניסיונו, והוא אכן הצליח לזהות סיכונים ולמנוע טעויות.
אבל ככל שתחומי אחריותו גדלו, הוא מצא את עצמו עובד שעות ארוכות, מכבה שריפות ומתקשה להתפנות לנושאים האסטרטגיים שבהם היה אמור להוביל.
כשנשאל אם הוא סומך על המנהלים שלו, הוא השיב שכן.
הקושי שלו לא היה רק להאציל סמכויות, אלא להבין בצורה מעשית – כיצד אפשר להישאר אחראי מבלי להיות מעורב בכל החלטה.
כמנהלים, אנחנו אכן אחראים על האנשים שלנו, על ההצלחות שלהם וגם על הטעויות שלהם. אבל אחריות אינה מחייבת שכל החלטה תעבור דרכנו, ואכן יש בכך סיכון.
ולכן היא כן מחייבת לבנות מערכת איזונים ברורה:
באילו נושאים המנהלים יכולים להחליט בעצמם? מתי נכון שיעדכנו? באילו מצבים עליהם לעצור, לדווח ולהתייעץ? ומתי נדרשת מעורבות ישירה של המנהל?
הגבולות האלו אינם זהים בכל מצב. הם משתנים בהתאם לניסיון של המנהלים, לרגישות הנושא, לרמת הסיכון, למאפייני הארגון וליכולתם הנבנית של המנהלים שמתחת להפעיל שיקול דעת.
נקודת המפנה מגיעה כשמבינים שהאתגר האמיתי אינו לוותר על האחריות, אלא לוותר על הצורך להיות הכתובת לכל החלטה ובצורך בוודאות.
בהדרגה אותו המנהל התחיל להגדיר מחדש את גבולות המעורבות שלו.
עם הזמן, היו החלטות שהמנהלים שלו קיבלו בעצמם, והיו החלטות שעליהן ביקש לקבל עדכון.
והיו צמתים רגישים או אסטרטגיים שבהם היה עליהם לערב אותו מראש.
השינוי לא היה של מעבר ממעורבות לחוסר מעורבות.
הוא נשאר זמין, נוכח ואחראי, אבל הוא למד שלא להיות התחנה האחרונה של כל החלטה.
המנהלים תחתיו התחילו לחשוב יותר, להחליט יותר וללמוד יותר.
והוא עצמו התפנה בהדרגה לעסוק בנושאים האסטרטגיים שרק הוא יכול היה להוביל.
הקושי אינו רק לשחרר החלטות
עבור מנהלים רבים, העובדה שפונים אליהם שוב ושוב אינה רק מעמיסה, היא גם מחזקת תחושה של משמעות והשפעה.
פונים אליהם כי הם מנוסים, מתייעצים איתם כי הם יודעים.
סומכים עליהם משום שהם הוכיחו את עצמם לאורך שנים.
זהו מקום שנבנה מתוך הצלחות, אחריות ואמון. לכן לא תמיד פשוט לשנות את אופן הנוכחות שלנו כמנהלים בתוכו.
אבל השלב הבא אינו לוותר על המקום הזה, אלא להרחיב אותו.
לא רק להיות האדם שאליו פונים, אלא לפתח מנהלים שגם אליהם פונים, שסומכים גם עליהם ושמסוגלים להוביל בעצמם.
במובן הזה, כאשר פונים למנהלים שפיתחתם, זו עדות להתרחבות של ההשפעה הניהולית שלכם.
ההצלחה כבר אינה נמדדת רק בהחלטות שאתם מקבלים בעצמכם, אלא גם באנשים שצמחו תחתיכם ויודעים להוביל, לנהל, להתחבר, להחליט ולשאת באחריות.
לכן המעבר ממנהל שמחזיק הכול למנהל שמצמיח אחרים אינו רק שינוי באופן העבודה.
זוהיי התפתחות של הזהות הניהולית – להיות האדם שמפתח מנהלים.
אולי השאלה אינה רק אם אתם מאצילים
השאלה אינה רק כמה משימות העברתם לאחרים. כדאי לשאול:
האם המנהלים שלי מקבלים החלטות אמיתיות, או בעיקר מבצעים משימות?
האם אני מתערב משום שהמצב באמת מחייב זאת, או משום שקשה לי לשאת את אי־הוודאות ואת הסיכון בכך שיטעו או שיעשו אחרת ממני?
האם בנינו יחד גבולות המאפשרים להם להבין – מתי הם מחליטים בעצמם, מתי מעדכנים ומתי מתייעצים איתי?
האם אני פתוח לבחון את הדברים גם בדרך שונה משלי?
האם אני עוזר ומלמד כיצד לנתח סוגיות מורכבות ולקבל החלטות?
ומה קורה לי כשאני משחרר והם כבר אינם זקוקים לאישור שלי בכל צומת?
השאלות האלה אינן פשוטות, מפני שהן אינן עוסקות רק בחלוקת עבודה.
הן נוגעות באמון, בשליטה, באחריות ובאופן שבו המנהל מבין את תפקידו הרחב.
מנהיגות נמדדת גם במה שקורה כשאתם לא בחדר
מנהיגות נמדדת ביכולת לקבל החלטות טובות.
אבל ככל שמתקדמים לתפקידים בכירים יותר, היא נמדדת גם ביכולת לבנות מערכת שבה הסיכונים והתהליכים מנוהלים, ובתוכה גם אחרים יודעים לקבל החלטות טובות.
האצלת סמכויות אינה ויתור על אחריות, היא גם אינה היעלמות או התרחקות.
היא היכולת להישאר נוכחים במקומות שבהם הניסיון, הסמכות והראייה הרחבה שלנו באמת נדרשים, ולפנות מקום במקומות שבהם אחרים יכולים וצריכים להוביל.
זהו אחד המעברים החשובים ביותר בפיתוח מנהלים ובפיתוח מנהיגות – לעבור ממנהל שהארגון תלוי בו בכל החלטה, למנהל שבונה מערכת שמסוגלת לפעול, לחשוב ולהתפתח גם כשהוא אינו בחדר.
*** הדוגמאות במאמר נכתבו לצורך המחשה ואינן מתארות אנשים מסויימים.
