המסכה הניהולית לא תמיד נולדת מחולשה.
לעיתים היא נבנית דווקא מהחוזקות שהביאו אותנו להצלחה: מקצועיות, שליטה, קור רוח, הישגיות וסמכות.
מנהל יכול להיכנס לישיבת הנהלה חד ומוכן, להיראות כמי שיש לו תשובה לכל שאלה, ובו בזמן להיות עסוק בפחד שיגלו שהוא אינו בטוח כפי שהוא נראה.
מנהלת יכולה להוביל בביטחון מול חברי הדירקטוריון, אך להרגיש שאסור לה להתלבט בקול, לבקש עזרה או לומר: “אני לא יודעת".
זו המסכה הניהולית.
לעיתים היא דמות שבנינו כדי להצליח, לקבל מקום, לזכות בהערכה ולהישאר מוגנים.
אך ככל שאנחנו מתקדמים, וכשהיא הופכת לדמות שאנחנו מרגישים שחייבים להחזיק בכל רגע, היא מתחילה לגבות מחיר – באנרגיה, במערכות היחסים, בקבלת ההחלטות וביכולת להוביל.
כשהייתי ילדה נהגו לומר "דברי דוגרי" – דברי ישירות, בכנות, בלי משחקים ובלי מסכות.
עם השנים הבנתי שהכנות המורכבת יותר אינה רק הכנות שלנו מול אחרים. היא מתחילה בשאלה עד כמה אנחנו מצליחים להיות כנים עם עצמנו.
בעולם הניהולי, שבו מצופה מאיתנו להפגין ביטחון, יציבות ויכולת להוביל גם תחת לחץ ואי־ודאות, לא תמיד יש מקום לספק, לעייפות, לפגיעוּת, לחרדה או לחוסר הידיעה.
וכך, בהדרגה, המסכה הופכת להרגל.
לעיתים התפקיד, הארגון והאנשים יכולים להשתנות – אבל המסכה שבנינו עלולה לעבור איתנו גם לתפקיד הבא.
לא תמיד יודעים שאנחנו עוטים מסכה
הקושי המרכזי הוא שהמסכה אינה תמיד מודעת.
אדם לא מתעורר בבוקר ומחליט: “היום אסתיר את מי שאני”.
לרוב מדובר בדפוסים שהתפתחו במשך שנים.
אולי למדנו שלא כדאי להראות פגיעוּת או חולשה.
אולי קיבלנו הכרה בעיקר כשהצלחנו ובוודאי שלא בכישלונות.
אולי התרגלנו לכך שכדי לקבל מקום צריך לדעת, להצטיין ולהרשים.
אולי חווינו בעבר ביקורת או דחייה, והבנו שכדאי להיזהר במה שאנחנו חושפים.
עם הזמן, ההגנה הופכת להרגל, וההרגל הופך לאופן שבו אנחנו רוצים שיתפסו אותנו ולפעמים גם איך שאנו תופסים את עצמנו.
מנהל יכול להיראות בטוח מאוד בדיוני תקציב מורכבים, אך בפנים להיות עסוק בשאלה אם הוא באמת מספיק טוב, ולחשוש שמא יגלו שאינו בטוח בעצמו כפי שהוא נראה כלפי חוץ.
מנהלת יכולה להצטייר כחזקה ובלתי ניתנת לערעור מול חברי הדירקטוריון, ובו בזמן לחשוש מאוד מהרגע שבו תישאל שאלה שאין לה תשובה עליה.
אדם יכול להציג הצלחה, חשיבות ומעמד – לא רק מתוך יהירות, אלא משום שמשהו בתוכו מתקשה להאמין שהערך שלו קיים גם בלי ההישגים המרשימים, ההוכחות החיצוניות או התפקיד הבא.
במקרים כאלה, המסכה אינה רק משהו שמציגים לעולם, האדם עצמו עלול להפוך לשבוי בתוכה.
בין הסתרה, הקטנה והגדלה עצמית
למסכה הניהולית יש צורות שונות.
יש מי שמסתירים רגשות כדי לא להיתפס כפגיעים. הם ממשיכים לתפקד, שומרים על קול יציב ונמנעים מלומר שהם עייפים, חוששים מהחלטה מסוימת או זקוקים לעזרה מקצועית.
יש מי שמקטינים את עצמם, באופן שנראה כלפי חוץ כצניעות. לא משום שאינם זקוקים להכרה, אלא לעיתים משום שקשה להם לשאת חשיפה, תחרות או ביקורת.
ויש מי שמגדילים את עצמם. הם מדגישים הישגים, מציגים ביטחון מוחלט, מתקשים להודות בטעות ומשתמשים במעמד, בידע או בסמכות הפורמלית כדי להגן על מקום פנימי שמרגיש הרבה פחות בטוח.
זה יכול להיראות כמו מנהל שקוטע קולגות בישיבות הנהלה, משום שהוא חושש, לעיתים מבלי להיות מודע לכך שאם לא יהיה הדומיננטי ביותר בחדר, מעמדו יתערער.
מבחוץ, הקטנה והגדלה עצמית נראות הפוכות. בפנים, הן עשויות לנבוע מאותו מקור: פגיעוּת בערך העצמי וחשש לגבי מי אני ומה יקרה אם יראו גם את החלקים הפחות בטוחים שבי.
מאחורי המסכה הניהולית עשויות לפעול דרישות פנימיות נוקשות, כגון :
אני חייב להיות חזק.
אני חייבת לדעת.
אסור לי לטעות.
אני חייב להוכיח שאני ראוי.
אם יראו את הספק או הפחד, אאבד מעמד והערכה.
אני חייב להראות כמנהל המושלם!
המחיר של חוסר אותנטיות
החזקת המסכה דורשת אנרגיה רבה, גם כשבמרבית הזמן איננו מודעים.
צריך לחשוב איך להיראות, מה לומר ומה להסתיר, אילו רגשות מותר לחשוף וכיצד למנוע מאחרים לזהות את המקומות הפחות בטוחים.
לא תמיד מרגישים את המחיר מיד.
האדם עשוי להמשיך לתפקד היטב, להשיג תוצאות ולהתקדם.
אבל לאורך זמן, ובייחוד לצד עומס ארגוני מתמשך, המאמץ להסתיר, לשלוט ולשמר דמות מושלמת, עלול לתרום לשחיקה ניהולית:
- עייפות שאינה מוסברת רק בעומס העבודה.
- דריכות גופנית לפני ישיבות עם ההנהלה הבכירה.
- רגישות גבוהה לביקורת.
- צורך מוגבר בשליטה ובריכוזיות.
- קושי להאציל סמכויות.
- פחד מחשיפה או מהאפשרות שיגלו שאיננו טובים כפי שחושבים.
- קושי ליצור אמון, שיח פתוח ותמיכה עם עובדים וקולגות.
כאשר חלק גדול מהאנרגיה שלנו מושקע בהסתרה ובהגנה, פחות אנרגיה זמינה לחשיבה בהירה, ליצירתיות, לנוכחות ניהולית ולהובלה משמעותית.
המסכה נוכחת גם בחדר הישיבות
אנשים חשים לעיתים את המתח ואת הפער בין מה שנאמר לבין מה שמתרחש מתחת לפני השטח, גם אם אינם יודעים להגדיר במדויק מה הם קולטים.
מנהל שמדבר על פתיחות אך אינו מסוגל לשאת אי הסכמה, יוצר סביבו צוות שנזהר וממעט להביע עמדה.
מנהלת שמדברת על תרבות של למידה אך אינה מסוגלת להודות בטעות/כשלון, מלמדת את הצוות שטעות היא דבר מסוכן שיש להסתיר.
מנהל שמשדר ביטחון מוחלט אך מגיב בלחץ לכל שאלה, עלול לגרום לסמכות שלו להיתפס כשברירית או מאוימת.
כאשר אין חיבור יציב בין הפנים לחוץ, העובדים מתחילים להתאים את עצמם למסכה: אומרים פחות, מסתירים יותר ונמנעים מלקחת סיכונים מצמיחים.
כך, קושי פנימי של מנהל עשוי לחלחל לדפוסי התקשורת בצוות ולצמצם בהדרגה את תחושת הביטחון להביע ספק, להודות בטעות או להעלות אי הסכמה.
מקרה לדוגמה: סמנכ״ל שלא הרשה לעצמו לא לדעת
סמנכ״ל בכיר נתפס מבחוץ כמנהל מצליח מאוד: אנליטי, מהיר, החלטי ובעל סטנדרטים גבוהים.
הוא היה רגיל להיות זה שיש לו את כל התשובות והמספרים.
הוא נכנס לכל ישיבה מוכן לפרטי פרטים, הגיב במהירות לכל שאלה ולעיתים הציג את הפתרון עוד לפני שאחרים סיימו לתאר את הבעיה.
הצוות העריך את יכולותיו, אך גם חשש מפניו. מנהלים תחתיו נמנעו מלהביא רעיונות שאינם מגובשים לחלוטין, ועמיתיו פירשו את הביטחון שלו כצורך בשליטה.
בתחילה הוא היה משוכנע שהבעיה נמצאת בחוץ: העובדים אינם עצמאיים, הקולגות אינם מדויקים והארגון אינו עומד בקצב שלו.
רק דרך תהליך שעשה, הוא התחיל להתבונן בקושי העמוק שלו – להיות במצב שבו אין לו תשובה מיידית או שליטה מלאה.
מאחורי המהירות והשליטה הסתתר פחד: שאם יעצור, יתלבט, יתייעץ או יאמר “אני לא יודע כרגע” – משהו במעמד ובסמכות שלו יתערער.
המסכה שלו הייתה המסכה של המנהל שיודע הכול.
בתוך התהליך הוא התחיל לזהות את הרגעים שבהם גופו נדרך ואת הדחף המיידי להשתלט על השיחה.
הוא למד לעצור לפני התגובה האוטומטית, לבדוק מה מתרחש בתוכו ולהבין שהצורך להיות תמיד "המנהל החד והמושלם" זה לא באמת אנושי ואפשרי.
בהדרגה הוא הרשה לעצמו לומר:
“אני רוצה לעבור שוב על הדברים ולחשוב על זה.”
“אין לי כרגע תשובה מלאה, בואו נבחן את זה יחד.”
“מה אתם רואים שאני אולי מפספס?”
הוא לא הפך לפחות מקצועי, והסמכות שלו לא נפגעה.
להפך. הנוכחות והסמכות הניהולית שלו נעשו יציבות ומחוברות יותר.
כשהפסיק להחזיק לבדו את תפקיד “היודע הכול”, הצוות התחיל להפגין יותר אחריות, יוזמה וחשיבה עצמאית.
קפיצת המדרגה הניהולית שלו לא נבעה מרכישת כלי טכני נוסף, אלא מכך שכבר לא היה חייב להשקיע אנרגיה רבה כל כך בהגנה על הדמות שבנה.
אותנטיות אינה חשיפה ללא גבולות
אותנטיות ניהולית אינה אומרת לומר כל דבר, או לחשוף כל ספק.
היא גם אינה ויתור על גבולות, סמכות או שיקול דעת מקצועי.
אותנטיות ניהולית אינה שקיפות מוחלטת, אלא היכולת לפעול מתוך מודעות עצמית, ערכים ושיקול דעת ולבחור מה נכון לחשוף, למי, מתי ובאיזו מידה.
אפשר להיות מקצועיים ועדיין לא לדעת הכול.
אפשר להיות סמכותיים ועדיין להקשיב.
אפשר להיות חזקים ועדיין להכיר בכך שנפגענו.
אפשר להוביל ולהשפיע גם בלי להציג שלמות.
כאשר יש פחות פער בין מי שאנחנו לבין הדמות שאנחנו מנסים להיראות, נוצר יותר שקט פנימי: פחות צורך להוכיח, להסתיר ולשלוט – ויותר יכולת לפעול מתוך בחירה בהירה.
תהליך עמוק שיכול לאפשר שינוי ניהולי
מסכה שנבנתה במשך שנים כמנגנון הישרדותי וניהולי אינה נעלמת ביום אחד.
לא מספיק להחליט: “מעכשיו אהיה אותנטי”. ברגעי לחץ, המערכת הפנימית תחזור בדרך כלל למה שמוכר לה: מגננה, הסתרה, שליטה, ריצוי או הגדלה עצמית.
השינוי מתחיל כאשר נוצר מרחב שבו אפשר לזהות את המסכה בלי לשפוט אותה:
להבין מדוע נבנתה.
ממה ניסתה להגן.
באילו מצבים היא מופעלת כיום.
ומה המחיר שהיא גובה.
זהו תהליך שבו המנהל אינו נדרש לוותר על הישגיו, על שאפתנותו או על הכוחות שפיתח. הוא לומד להחזיק אותם באופן מדורג – פחות נוקשה ופחות תלוי באישור חיצוני.
זה אינו תהליך של פירוק הזהות המקצועית, אלא של הרחבתה.
במקום להיות רק “המנהל החזק”, אפשר להיות גם מנהל שמסוגל לשאול ולהתייעץ.
במקום להיות רק “המנהלת המצליחה”, אפשר להיות גם אדם שאינו חייב להוכיח הצלחה בכל רגע.
במקום להשקיע אנרגיה בהחזקת דמות, אפשר להתחיל להחזיק את עצמנו.
ושם עשויה להתרחש קפיצת מדרגה ניהולית משמעותית: יותר חופש פנימי, יותר נוכחות, יותר אמון ויכולת להוביל מתוך חיבור אמיתי.
להיות “דוגרי” עם עצמנו
קל יותר לדרוש כנות ושקיפות מהעובדים, מהשותפים ומהקולגות מאשר לפגוש בכנות את עצמנו.
לראות היכן אנחנו מסתירים.
היכן אנחנו מגדילים או מקטינים את עצמנו.
היכן אנחנו נאחזים בדמות שכבר אינה משרתת אותנו.
והיכן הפחד שמא יראו גם את החלקים הפחות בטוחים בתוכנו ממשיך לנהל את הדרך שבה אנחנו עובדים ומובילים.
אבל דווקא שם מתחילה האפשרות לשינוי.
לא להפוך למישהו אחר, אלא להתקרב יותר למי שאנחנו.
להיות פחות עסוקים בניהול המסכה, ויותר פנויים לנוכחות, להשפעה וליצירה.
להיות, סוף סוף, קצת יותר “דוגרי” עם עצמנו.
**הדוגמאות במאמר נכתבו לצורך המחשה ואינן מתארות אדם מסוים.
