קידום מנהלים בכירים – כשהביצועים כבר לא מספיקים

מנהלים רבים מגיעים לשלבים מתקדמים בקריירה הניהולית אחרי שנים של עבודה קשה, מחויבות, אחריות ותוצאות מוכחות.

הם מובילים צוותים, פותרים בעיות מורכבות ומייצרים ערך משמעותי לארגון.

ולמרות כל זה, כאשר נפתחת הזדמנות לקידום לתפקיד ניהולי בכיר, לא תמיד השם שלהם הוא זה שעולה ראשון.

זו חוויה מתסכלת – העשייה קיימת, התוצאות ברורות והערך אמיתי, אבל מישהו אחר נתפס כבחירה ה"נכונה" יותר.

לא בהכרח מישהו טוב יותר או מקצועי יותר.

אבל מישהו שההשפעה שלו ברורה יותר ושנתפס כמי שכבר מסוגל לפעול ברמה של התפקיד הבא.

ככל שעולים בדרג, היכולות הניהוליות מתפתחות

בשלבים הראשונים של הקריירה הניהולית, מקצועיות, לקיחת אחריות, יכולת ביצוע והובלת תהליכים הן הבסיס להתקדמות.

מנהלים שמביאים תוצאות ומוכיחים שאפשר לסמוך עליהם מקבלים בדרך כלל אחריות רחבה יותר.

אבל ככל שעולים בסולם התפקידים, ביצועים טובים ועבודה קשה, חשובים ככל שיהיו, כבר אינם מספיקים.

הארגון מתחיל לבחון לא רק מה המנהל עשה, אלא גם כיצד הוא חושב, כיצד הוא מוביל ומשפיע, ועד כמה הוא מסוגל לפעול בתוך מורכבות רחבה יותר.

זהו אחד המעברים המשמעותיים בקריירה הניהולית:

מהצלחה המבוססת בעיקר על ביצוע, להצלחה המבוססת גם על מנהיגות, חשיבה אסטרטגית והשפעה ניהולית.

לא ויתור על מקצועיות או על עשייה, אלא הרחבה של היכולות הניהוליות.

כשהביצוע חשוב אך אינו מספיק

מנהלים רבים מתקדמים בזכות היכולת לקחת אחריות, לפתור בעיות ולגרום לדברים לקרות.

אך ככל שהתפקיד בכיר יותר, הערך שלהם נמדד גם ביכולת להבין את התמונה הרחבה,

לזהות את האתגרים הבאים ולחבר בין גורמים שונים בארגון ומחוצה לו.

בשלבים מוקדמים יותר השאלה היא לעיתים: מי יודע לעשות את העבודה היטב?

בשלבים בכירים יותר נשאלות שאלות נוספות:

מי מסוגל להוביל מעבר לגבולות התפקיד?

מי רואה את הארגון כולו ולא רק את התחום שלו?

מי יודע לחבר בין העשייה היומיומית לבין האסטרטגיה?

ומי כבר פועל באופן שמתאים לשלב הבא?

זו קפיצת מדרגה מרכזית בהתפתחות ניהולית,

לא להפסיק לבצע, אלא להרחיב את מקורות הערך הניהולי.

כשהערך קיים, אבל לא מספיק נראה

כמנהלים, לא מספיק לייצר ערך.

צריך שגם יהיה ברור מהו הערך, למי הוא משויך וכיצד הוא מקדם את הארגון.

מנהלת יכולה להציג תוצאות מצוינות ומאוד משמעותיות, אך לתאר אותן בעיקר כרשימת משימות ולא כחלק ממהלך עסקי רחב.

מנהל יכול להוביל תהליך חשוב, אך לא לבטא באופן ברור את תרומתו ואת ההשפעה שיצר-בשפה המובנת להנהלה, למנכ"ל או לדירקטוריון.

יש מנהלים שנמנעים מהשקעה במערכות יחסים מחוץ לצוות שלהם, משום שהם תופסים זאת "כפוליטיקה ארגונית", או כקידום עצמי.

בפועל, בדרגים בכירים, היכולת לבנות אמון, לרתום שותפים ולייצר השפעה גם ללא סמכות ישירה היא חלק מהתפקיד הניהולי עצמו.

היכולת לקדם מהלכים אינה נשענת רק על סמכות או על מקצועיות, היא נשענת גם על היכולת לגרום לאחרים להבין את הערך שאתם מביאים ולהתחבר אליו.

רעיון נכון מתקדם בסביבה תומכת, הוא מתקדם כאשר האנשים הרלוונטיים מבינים את משמעותו,

סומכים על מי שמוביל אותו ומוכנים לפעול יחד גם כאשר קיימים אינטרסים וצרכים שונים.

הפער בין הערך שנוצר לבין האופן שבו הוא נתפס הוא לא פעם המקום שבו הקידום נתקע.

דוגמא על מנהלת מצוינת שלא נתפסה כבחירה הראשונה

מנהלת בכירה הובילה במשך שנים תחום משמעותי בארגון. היא הייתה מקצועית, מחויבת, מוערכת והציגה תוצאות טובות באופן עקבי.

כשהתפנה תפקיד בכיר יותר, היה לה ברור שהיא מועמדת טבעית.

אבל בדיוני ההנהלה, השם שלה עלה – אך לא ראשון.

מועמד אחר, שלא בהכרח היה מקצועי או מנוסה ממנה, נתפס כמי ש"חושב רחב ואסטרטגי יותר".

כאשר עצרה להתבונן באופן שבו פעלה, התברר שבמשך שנים היא נשענה על גישה חשובה

להיות זו שעושה את העבודה באופן הטוב והמקצועי ביותר.

הגישה הזו קידמה אותה לאורך הקריירה, אך ככל שהתקדמה היא גם החלה להגביל אותה.

בדיונים רחבים היא חזרה במהירות לפרטים, היא השקיעה פחות בבניית קשרים עם עמיתים מיחידות אחרות, וכאשר הציגה את תרומתה, היא תיארה מה עשתה-

אך לא תמיד את המשמעות הארגונית של העשייה ובשפה שהאחרים הבינו אותה.

היא פעלה מתוך דפוס ניהולי מוכר: לתת לעבודה לדבר במקומה.

אלא שבדרגים בכירים, העבודה לא תמיד מדברת לבדה, לעיתים צריך לדעת לתת לה שם, הקשר ומשמעות.

התהליך שעברה לא דרש ממנה להפוך למישהי אחרת או לאמץ שיווק עצמי מלאכותי.

להיפך, היא נשארה מחוברת לביצוע ולעצמה, אך במקביל למדה להציג לא רק מה נעשה, אלא איזו השפעה נוצרה כתוצאה מכך.

לראות את הארגון בצורה רחבה יותר, ולהשקיע במערכות יחסים גם מחוץ לצוות שלה.

זה היה תהליך של פיתוח מנהיגות ודיוק ניהולי.

המטרה אינה שיווק עצמי

עבור מנהלים רבים, העיסוק בנוכחות ניהולית ובהשפעה מרגיש לא נוח.

הוא עלול להיחוות כקידום עצמי, כפוליטיקה או כדחיפה כוחנית שאינה תואמת את הערכים שלהם.

לעיתים יש גם חשש להיתפס כיהירים, קושי לתפוס מקום או אמונה שלפיה ערך אמיתי אינו זקוק להסבר.

אבל המטרה אינה ללמוד "למכור את עצמך".

המטרה היא לצמצם את הפער בין הערך שקיים לבין האופן שבו הוא בא לידי ביטוי ומתורגם בארגון.

כאשר מנהלת מחברת את הישגי היחידה שלה לאסטרטגיה הארגונית, מביאה עמדה מקצועית לדיונים ובונה קשרים עם קולגות ושותפים, היא אינה רק מקדמת את עצמה.

היא ממלאת את תפקידה כמנהלת מובילה – מנהיגה.

זהו תהליך של התפתחות ניהולית,

הרחבת היכולת לחשוב, להשפיע, להנהיג ולתרגם את העשייה לשפה שהארגון יכול להבין.

מה כדאי לבחון לקראת השלב הבא?

לקראת קידום לתפקיד בכיר, כדאי לעצור ולשאול:

• מהו הערך הייחודי שאני מביא לארגון, וכיצד הוא מתחבר לאסטרטגיה הכללית?
• האם אנשים מחוץ לתחום שלי מבינים את התרומה שלי ושל הצוות שלי?
• האם אני יודע להסביר את ההשפעה שלי מעבר לרשימת משימות ופרויקטים?
• האם בניתי מערכות יחסים שמאפשרות לי לקדם מהלכים בארגון גם במקומות שללא סמכות ישירה?
• האם האופן שבו אני פועל היום מאפשר לאחרים לראות בי אדם שמוכן לשלב הבא?

השאלות האלה אינן עוסקות רק בתדמית.

הן נוגעות לזהות ניהולית, לסמכות וליכולת להוסיף לעשייה המקצועית גם חשיבה רחבה, נוכחות והשפעה.

המעבר הזה אינו דורש להפוך למישהו אחר, אלא להרחיב את הדרך שבה הערך שכבר קיים בא לידי ביטוי.

קפיצת המדרגה הבאה

לא כל עצירה בקידום מעידה על פער אצל המנהל.

החלטות קידום מושפעות גם ממבנה ארגוני, מתזמון ומשיקולים שלא תמיד גלויים.

אבל כאשר מנהל טוב נשאר שוב ושוב מחוץ לתמונה, כדאי לבדוק לא רק כמה הוא עושה, אלא גם כיצד הוא מנהיג.

קפיצת המדרגה הבאה לא תמיד תגיע מעוד פרויקט מוצלח, מעוד משבר שנפתר או מעוד שעות עבודה.

לעיתים היא מתחילה בשאלה:

"מה נדרש ממני לפתח כדי שכבר היום אפעל כמו המנהל שאני רוצה להיות בשלב הבא?"

 **הדוגמאות נכתבו לצורך המחשה ואינן מתארות אדם מסוים.